Hotel Revenue Management

Was ist Hotel Revenue Management?

Vereinfacht gesagt, folgt das Revenue Management (AKA „Ertragsmanagement“), ein Eckpfeiler eines erfolgreichen Hotelbetriebs, einer Formel: Verkaufe das richtige Produkt zur richtigen Zeit zum richtigen Preis an den richtigen Kunden.

Hoteliers erreichen dies, indem sie Belegungs- und Ratenstrategien effektiv ausbalancieren, um die Einnahmen zu maximieren.

In diesem Beitrag werden die wesentlichen Grundsätze und Komponenten der Revenue Management-Praktiken erläutert, einschließlich ihrer Beziehung zu den Erträgen und dem Wert eines Hotels.

Eine kurze Geschichte des Revenue Management

Das Konzept und die moderne Praxis des Ertragsmanagements (Revenue Management) haben ihren Ursprung in den 1970er Jahren, als die Fluggesellschaften begannen, mit neuen Möglichkeiten zu experimentieren, um die Sitze zu füllen, ohne die Ticketpreise zu opfern. 

Zu diesem Zweck analysierten sie historische Buchungsmuster von Einzelpersonen und Untergruppen von Reisenden. Zwei der frühesten Ansätze waren die Überbuchung von Flügen und das Angebot von Rabatten für Passagiere, die früh buchen.

Die Überbuchung funktionierte nach dem Prinzip, die Anzahl der Passagiere vorherzusagen, die bei einem bestimmten Flug nicht erscheinen würden, und diese Sitze wieder an neue Passagiere zu verkaufen. 

Die Fluggesellschaften analysierten die historischen Daten ähnlicher Flüge, wobei sie speziell darauf achteten, wie viele Passagiere mit Tickets nicht ankamen, und überbuchten um die gleiche Anzahl.

Diese Praxis garantierte so gut wie sicher, dass alle Plätze auf einem bestimmten Flug ausgebucht waren.

Um die potenziellen Einnahmen weiter zu maximieren, begannen die Fluggesellschaften auch, die Ticketpreise während des gesamten Buchungszyklus zu ändern und die entsprechende Nachfrage abzuschätzen. 

Die Fluggesellschaften stellten drei oder mehr Monate nach dem Abflug eine bestimmte Anzahl von Sitzplätzen zu einem niedrigeren Ticketpreis zur Verfügung, was den Urlaubsreisenden in der Regel dazu anregte, eine Geschäftsgrundlage für einen bestimmten Flug zu schaffen. 

Wenn sich das Abreisedatum näherte, erhöhten die Fluggesellschaften die Preise, um den Ertrag zu maximieren, da sie wussten, dass die meisten dieser Last-Minute-Reisenden (oft kommerzielle Kunden, für die die Reise notwendig und unflexibel war) den höheren Preis zahlen würden.

Revenue Management in der Hotellerie

Die oben erklärten Praktiken der Fluggesellschaften wurden als „Revenue Management“ bekannt, und die Hoteliers brauchten nicht lange, um sie zu übernehmen. Der Schritt war sinnvoll für Hotels, die auch darauf bedacht waren, ihre Einnahmen mit einer Preisstrategie zu maximieren, die auf historischen Analysen der Verbraucherkäufe und Nachfragetrends basierte. 

In den späten 1980er Jahren führten größere Hotelgesellschaften ähnliche Strategien ein, und Sheryl E. Kimes‘ oft zitierte Arbeit „The Basics of Yield Management“ erschien im November 1989 im Cornell Quarterly.

Heute sind Revenue Management-Strategien in die Struktur eines erfolgreichen Hotelbetriebs eingewoben und sie entwickeln sich ständig weiter.

Was ist Revenue Management heute?

Die heutigen Technologien sind viel ausgefeilter und in der Lage, riesige Datensätze zu erfassen und zu analysieren, um in Echtzeit Preisempfehlungen zu geben.
Angesichts dieser Komplexität sind die Revenue Manager von heute kaufmännische Führungskräfte, die eine Brücke zwischen Marketing, Verkauf und Betrieb in einem Hotel schlagen.

Sie fungieren als Bindeglied zwischen den Abteilungen, um sicherzustellen, dass ein Hotel unter allen Marktbedingungen das Beste aus seinen Angeboten herausholt, und navigieren durch eine immer komplexere Vertriebslandschaft, um die Einnahmen zu optimieren.

Was ist das Ziel im Revenue Management?

In einer idealen Situation – in einer Situation, in der maximale Einnahmen erzielt werden – wird das Hotelzimmer so nah wie möglich am maximalen Zimmerpreis angeboten, ohne zu hohe Erwartungen zu wecken oder potenzielle Gäste an einen günstigeren Mitbewerber zu verlieren.

Um den idealen Preis zu bestimmen, verwenden Revenue Manager ein RMS (Revenue Management System), um das verfügbare Angebot eines Hotels, die Nachfrage auf dem Markt und auf Hotelebene sowie die Preissensibilität der Verbraucher und demografische Faktoren wie Geschäfts-/, Freizeitgast und Loyalty Program/ Transient zu analysieren.

Was sind die Schritte beim Revenue Management?

Die heutigen Revenue Manager brauchen diese vier Komponenten, um die Grundlage für ein erfolgreiches Hotel Revenue Management zu schaffen:

CompSet (Wettbewerbsset):
Die Raten der Wettbewerber, also deines CompSets) sind ebenfalls ein wichtiger Input für die Festlegung der besten Zimmerpreise, da diese Preise die Wahrnehmung der Verbraucher über den „richtigen Preis“ für einen bestimmten Aufenthalt prägen. Zusammen bilden diese Inputs eine wertvolle Grundlage für Hoteliers, um die Raten zu optimieren.

In deinem CompSet sind nicht alle Hotels eines bestimmten Markts enthalten, sondern nur diejenigen, mit denen du dich vergleichen möchtest. Bist du beispielsweise ein 5-Sterne-Luxushotel vergleichst du dich mit Hotels, die ähnliche Serviceangebote und einen sehr ähnlichen Qualitätsanspruch haben wie du.

Wertanalyse:
Eine Wertanalyse stellt deine Immobilie in den Kontext deiner Konkurrenten, indem die Lage, die Ausstattung, die Qualität und die Bewertungen mit denen deines Compsets verglichen werden. Sobald du den Wert visualisieren kannst, kannst du deine Immobilie in den Augen potenzieller Gäste besser positionieren.

Regeln und Benachrichtigungen:
Die Technologie ermöglicht es den Revenue Managern, ihre Einnahmen zu automatisieren. Modernste Software erlaubt es dir, Regeln und Benachrichtigungen einzurichten, um deine Strategie auf automatisierte Weise zu unterstützen. Diese Regeln und Benachrichtigungen halten deine Strategie rund um die Uhr auf Kurs und sorgen für ein reaktionsschnelles Revenue Management in Echtzeit.

Routine und Gewohnheiten:
Ausgeprägte Routine und Gewohnheiten können dazu dienen, das Genie des Revenue Managements zu befreien. Revenue Manager mit täglichen Gewohnheiten behalten den Überblick und die Kontrolle über ihre Strategie und passen ihre Strategie laufend an, um sicherzustellen, dass die Verkaufsstrategie und die Funktionsweise deiner Software aufeinander abgestimmt sind.

Was ist Hotel Revenue Management?

Warum braucht ein Hotel Revenue Management?

Revenue Management hilft, die Kosten des Hotels zu senken, den idealen Gast zu verstehen, zu analysieren und anzuziehen, sowie den Umsatz des Hotels zu steigern.

Revenue Management hilft Hotels Kosten zu senken 

Die Entwicklung der Buchungen hängt heutzutage von einer Reihe von Faktoren ab, wie der Wirtschaft der Region, der Saison, dem Durchschnittsalter der Reisenden und so weiter.

Infolgedessen kann es sein, dass der beste Preis, um dein Zimmer heute zu verkaufen, sich sehr von dem optimalen Preis morgen unterscheidet.

Eine Revenue-Management-Strategie hilft nicht nur dabei, den besten Zimmerpreis zu ermitteln, sondern ermöglicht es dem Hotel auch, im Voraus zu planen, indem es die Arbeitskräfte für Zeiten mit höherer Nachfrage optimiert und in Zeiten mit geringerer Nachfrage eine Überbesetzung vermeidet.

Durch eine bessere Verwaltung der Ressourcen je nach Bedarf können die Hotels ihre Ressourcen optimal nutzen und Kosten senken, indem sie unnötige Ausgaben vermeiden.

Den idealen Gast anziehen

Nicht alle Kunden, die ein Hotel erhält, können als ‚gute Geschäfte‘ bezeichnet werden. Obwohl es wichtig ist, eine maximale Auslastung zu gewährleisten, sind Stammkunden viel lukrativer als Neukunden – es kostet mehr, immer wieder neue Gäste zu gewinnen. 

Ein voll besetztes Hotel muss nicht immer profitabel sein – schlechtes Revenue Management wie der Verkauf von Zimmern zu einem zu niedrigen Preis oder die Auszahlung hoher Provisionen kann dazu führen, dass Hotels selbst bei maximaler Auslastung Geld verlieren!

Automatisierte Revenue Manager können Hotels dabei helfen, die richtigen Gäste zu finden, die langfristig den größten Wert für die Zukunft des Hotels bieten können.

Um diese Gäste zu identifizieren, müssen Hotels alle Ausgaben der Gäste auswerten und nicht nur die Zimmerdaten – die Ausgaben für Restaurants, Bars und Souvenirläden können den Hotels helfen, sich ein klareres Bild von den bevorzugten Aktivitäten der Gäste und ihrem Gesamtwert zu machen.

Hotels können diese Daten auch nutzen, um bessere Entscheidungen in Bezug auf Werbeaktionen und Marketingkampagnen zu treffen.

Revenue Management verbessert das Branding

Die richtige Anwendung von Revenue-Management-Strategien kann eine große Rolle spielen, um den Gewinn eines Hotels zu steigern. 

Eine bessere Preisgestaltung verbessert nicht nur die Auslastung des Hotels, sondern sorgt auch dafür, dass das Hotel alle Zimmer zum höchstmöglichen Preis verkauft und den maximalen RevPAR generiert, den es zu diesem Zeitpunkt erzielen kann.

Während das Sammeln von Daten und das Erstellen von Berichten extrem zeitaufwändige Aufgaben waren, die Hoteliers durchlaufen mussten, um an die benötigten Daten zu gelangen, kann das Ertragsmanagement heute einfach mit einer fortschrittlichen, automatisierten Software auf der Cloud-Plattform implementiert werden.

Hotel Revenue Management 

Bei Hotels variiert die Verwaltung der Einnahmen je nach Art des Vermögens, Standort, Marke, Management und Eigentümer. Strategien tendieren jedoch dazu, sich auf zwei Nachfragesegmente zu konzentrieren: Transient und Gruppennachfrage. 

Diese beiden Segmente dienen als Grundlage für die Preisgestaltung und den Geschäftsmix in einem bestimmten Hotel. Die Hoteliers müssen beide Segmente analysieren und verstehen, wie sie zusammenarbeiten, um eine effektive Preisstrategie für ein Hotel zu entwickeln.

Beispiel Revenue Management
Vereinfachtes Beispiel vom Revenue Management (Quelle: TrekkSoft)

Transient Geschäft

Die Strategien der vorübergehenden Preisgestaltung sind für individuelle Gäste gedacht, die in einem Hotel übernachten, sei es geschäftlich oder zum Vergnügen. Im Wesentlichen sind vorübergehende Gäste nicht an eine Gruppenbuchung oder eine Vertragspauschale gebunden. 

In diesem Abschnitt wird ein grundlegender Ansatz zur Maximierung der vorübergehenden Einnahmen vorgestellt, einschließlich effektiver Preisgestaltung, Segmentpreisstrategien, Bestandsverwaltung und Prognosen.

Technologie, Preisgestaltung und Gästezufriedenheit

Optimierte, zeitkritische und kundenorientierte Preisstrategien für Hotelzimmer werden normalerweise auf eine von zwei Arten (oder eine Kombination aus beidem) erreicht. 

Die erste stützt sich einfach auf erfahrene Manager oder Management-Teams, die die Zimmerpreise auf der Grundlage ihres Wissens über wettbewerbsfähige Produkte und Preisgestaltung sowie der historischen und zukunftsweisenden Trends ihres Objekts festlegen. 

Diese Manager haben nun über verschiedene Quellen Zugang zu den Preisen der Mitbewerber, die es ihnen ermöglichen, die Preise der Mitbewerber zu „kaufen“, indem sie automatisch die veröffentlichten Online-Reisebüropreise (OTA) durchsuchen.

Die Evolution der OTAs
Quelle: TrekkSoft

Eine Strategie, die sich immer mehr durchsetzt, ist die Preisfestsetzung mit Hilfe von ausgeklügelter Software und Revenue Management – Systemen, die von Hotelmarken, Verwaltungsgesellschaften und externen Beratern entwickelt wurden. 

Die Top-Hotelgesellschaften von heute investieren viel in Software, die die Entscheidungen des Revenue Managements unterstützt. Beispiele hierfür sind HiltonGro (Hilton), One Yield (Marriott), IDeaS und Duetto, unabhängige Systeme, die von vielen Hotel-Franchise-Unternehmen und unabhängigen Hotels verwendet werden. 

Das Spielfeld zwischen Markenhotels und unabhängigen Hotels wurde in Bezug auf den Zugang zu diesen Hightech-Systemen etwas eingeebnet.

Die Anschaffungskosten dieser Systeme lagen bis vor etwa vier Jahren im Bereich von 30.000 bis 50.000 €, was für die meisten unabhängigen Hotels und insbesondere für kleine Boutique-Hotels unerschwinglich war, selbst angesichts der höheren Durchschnittspreise in solchen Hotels. 

Mit dem Aufkommen der Cloud-basierten Systeme und dem verstärkten Wettbewerb können diese neuen Hightech-Systeme für Vorabkosten zwischen 7.000€ und 10.000€ erworben werden, wobei die monatlichen Gebühren heute zwischen 6€ und 10€ pro verfügbarem Zimmer pro Monat liegen. 

Beide Methoden stützen sich in hohem Maße auf die Bewertung der historischen Leistung eines bestimmten Hotels, die prognostizierte Nachfrage und Belegung und die aufmerksame Überwachung der Preise der Konkurrenz. 

Zu den Vorteilen des Hightech-Einsatzes gehört die Möglichkeit, massenhaft komplexe Daten auf Nachfrage in Echtzeit zu sammeln und zu überwachen, so dass die Manager ihre Preisstrategien entsprechend den Marktbedingungen und Wettbewerbsbewegungen anpassen können.

Diese Systeme zur Verwaltung der Einnahmen „lernen“ und liefern auf der Grundlage ihrer Analyse Preisvorschläge, die kein Mensch nachvollziehen kann.

Die Technologie kann jedoch nicht im Stich gelassen werden, und selbst die ausgeklügeltsten Systeme und Algorithmen ersetzen nicht die Fähigkeit eines Revenue-Managers, die Kräfte auf dem Markt zu messen, die die Preisgestaltung beeinflussen können. 

Zu diesen Faktoren gehören der Zustand der lokalen, regionalen, nationalen und globalen Wirtschaft, die Nachfrage und das Preisniveau, die durch einmalige, besondere Ereignisse hervorgerufen werden, und die allgemeine Kenntnis der Marktdynamik.

Der Einsatz von Technologie allein ein kurzsichtiger Ansatz ist. Es gibt immer wieder einzigartige Umstände im Wettbewerbsumfeld eines Hotels, die sich vielleicht nicht in den Zahlen niederschlagen

Mark Lynn, Leiter der Asset Management & Advisory-Gruppe von HVS in San Francisco

Lynn argumentiert, dass Hotels ihren Gästen einen “ Preis-Nutzen “ bieten müssen, etwas, das durch strikte Abhängigkeit von der Technologie sabotiert werden kann. „Wir haben Situationen erlebt, in denen die Technologie die Festlegung unverschämter Preise auf der Grundlage einer hohen Nachfrage diktiert. 

Obwohl die Gäste vielleicht gezwungen sind, einmal zu buchen, sagt er, verlassen sie das Hotel gezwungenermaßen und werden wahrscheinlich nicht wiederkommen. „Es muss ein Gleichgewicht zwischen Logik und Gästezufriedenheit bei der Festlegung der Raten geben“, sagt Lynn.

Preisstrategien, die der Nachfrage angepasst sind

Der Grad der Unterstützung bei der Festlegung der Zimmerpreise ist je nach Produktart, Standort und Marke eines Hotels unterschiedlich. Die Revenue Management-Teams überprüfen und passen die Raten täglich an – häufig im Laufe des Tages – und treffen taktische Entscheidungen über die Raten für die nächsten 90 Tage. 

Es ist äußerst wichtig, längerfristige strategische Preisrichtlinien zu haben, die jährlich in Strategiemeetings mit der Hotelleitung festgelegt werden. Diese langfristigen Ratenstrategien dienen als Grundlage für die Anpassung der Raten bei kurzfristigen taktischen Initiativen.

Typischerweise wird die Hotelleitung eine der beiden folgenden Strategien zur Preisgestaltung von Zimmern anwenden. Die erste ist eine „Wochentag vs. Wochenende“-Strategie, mit einer Zimmerrate für Sonntag bis Donnerstag und einer weiteren für Freitag und Samstag. 

Ein anderer Ansatz ist bekannt als die „dynamische“ Preisstrategie. Sie wird verwendet, um die Preise während der höchsten Belegungsraten zu maximieren, und ermöglicht es außerdem, in den Nächten mit hoher Belegung und an Wochenenden niedrigere Zimmerpreise anzubieten.

Die Hoteliers werden auch die Preise für bestimmte Segmente der vorübergehenden Nachfrage, einschließlich kommerzieller, Freizeit-, Regierungs- und verlängerter Aufenthalte, berücksichtigen. Beispiele für Preisstrategien speziell für diese Segmente sind unten aufgeführt.

Revenue Management im Hotel

Spezielle Preise für Unternehmen 

Geschäftsreisende, d.h. Gäste, die geschäftlich unterwegs sind, buchen häufig innerhalb eines kürzeren Zeitraums und haben in der Regel ein größeres Reisebudget.

Größere Unternehmen verhandeln oft über Sonderpreise, da sie ein hohes Geschäftsvolumen für ein Hotel produzieren. 

Diese ausgehandelten Zimmerpreise können lokal oder landesweit in mehreren Hotels angeboten werden und helfen dabei, eine starke Belegungsbasis für Hotels zu schaffen.

Auf Märkten mit begrenzter Nachfrage seitens der Unternehmen bieten die Hotels oft nur eine einzige kommerzielle Rate für Geschäftsreisende an.

Freizeitpakete und Vorausbuchungen

Als Freizeitnachfrage werden Hotelgäste bezeichnet, die in den Urlaub fahren, Freunde oder Familie besuchen oder aus anderen Gründen, die nicht mit einem geschäftlichen Zweck verbunden sind.

Diese Gäste werden als preisbewusste Reisende charakterisiert, die dazu neigen, nach dem besten Angebot zu suchen. 

Die Hotelverwaltung wird eine Vielzahl von Sonderpreisen und Pauschalangeboten anbieten, die den Freizeitgästen einen Mehrwert bieten sollen.

Diese Pakete können kostenlose Annehmlichkeiten wie Frühstück im Hotel oder Eintrittskarten für eine Show oder andere lokale Attraktionen beinhalten. 

Ein weiteres Preisinstrument ist die so genannte „Advanced Purchase Rate“. Dieser ermäßigte Tarif erfordert normalerweise eine Vorabreservierung mit einer vollständigen, normalerweise nicht rückzahlbaren Anzahlung, was Freizeitgäste mit konkreten Reiseplänen, die lange vor dem Reisedatum gemacht werden, ansprechend finden.

Vertragsvereinbarungen 

Vertragsvereinbarungen sind für Branchen gedacht, die ein konstantes Angebot an Gästezimmern benötigen. Für Hotels, die sich in der Nähe eines Flughafens oder eines großen Seehafens befinden, können zum Beispiel Vertragsvereinbarungen mit Fluggesellschaften oder Kreuzfahrtschiffen eine effektive Preisstrategie sein. 

Hotels mit einem großen Angebot an Gästezimmern profitieren oft von diesen Vereinbarungen, die eine Grundlage für eine konstante Belegung bieten können.

Es ist jedoch wichtig zu beachten, dass diese Verträge angesichts der großen Anzahl an Übernachtungen, die das ganze Jahr über angeboten werden, oft zu niedrigeren Preisen abgeschlossen werden.

Drittbuchungsagenturen und Online-Reisebüros 

Drittbuchungsagenturen und Online-Reisebüros (OTAs) ermöglichen es Gästen, Hotelzimmer sowie Flüge, Mietwagen und andere Reisekomfortangebote online zu buchen. Diese Unternehmen arbeiten normalerweise auf eine von drei Arten.

Merchant Websites

Auf „Merchant“-Websites (z.B. Expedia, Orbitz) werden Gästezimmer für ein bestimmtes Datum von Hotels in einem Markt angeboten, und Gäste können unter ausgewählten Hotels nach Namen suchen.

Händler-Websites erhalten dann eine Provision für jedes gebuchte Gästezimmer. Unabhängige Hotels können die Anzahl der Zimmer, die den Händlerseiten an einem bestimmten Tag zugeteilt werden, begrenzen, die meisten Markenhotels jedoch nicht.

Opaque Websites

„Opaque“ Hotel-Buchungswebseiten (z.B. Hotwire, Priceline) bieten dagegen Gästezimmer nach Preis an, ohne das Hotel namentlich zu identifizieren, bis ein Gast sich entschieden und die Buchung abgeschlossen hat.

Undurchsichtige Websites ermöglichen es Hotels, tiefere Preisnachlässe anzubieten, ohne gegen die Ratenvereinbarungen zu verstoßen, die die Hotels zwingen, innerhalb der Marke einheitliche Preise anzubieten.

Metasearch Websites

Darüber hinaus gibt es „Metasearch“-Websites (z.B. Kayak), die eine „One-Stop-Shop“-Auflistung der Hotelzimmerpreise bieten und die Gäste zur Buchung entweder auf die Website eines Hotels oder auf die Website eines Drittanbieters leiten (je nachdem, welche die niedrigste Rate hat oder die Suchkriterien am besten erfüllt).

Die folgende Grafik zeigt einige Beispiele für jede Art von Unternehmen sowie einige Vor- und Nachteile aus der Sicht der Hoteliers in Bezug auf die Websites von Drittanbietern insgesamt.

Was ist Hotel Revenue Management?
Angebot an Online-Reisebüros – OTAs – (Merchant, Opaque und Metasearch)

Die Vor- und Nachteile von OTAs reichen von der Ausweitung der Exponierung eines Hotels bis hin zu niedrigeren Profiten

Direkte Buchungen 

Direktbuchungen über markenverwaltete Websites sind bei Hotels immer beliebter geworden, die den Gästen, die direkt buchen, besondere Preise und Annehmlichkeiten bieten.

Zu den üblichen Angeboten gehören kostenloses drahtloses Internet, ein prozentualer Rabatt, ein kostenloses Zimmer-Upgrade, Late Checkout oder andere Anreize. 

Direktbuchungen und die damit verbundenen Belohnungen tragen ebenfalls dazu bei, die Markentreue zu erhöhen, und befreien das Hotel von provisionspflichtigen Zahlungen an Dritte und dem verringerten Risiko der Ratenparität.

Die Hotelgesellschaften haben die Direktbuchungen weiterhin mit Werbung und Appellen an Vielreisende Mitglieder gefördert. Große Hotelmarken wie Marriott, Hilton, Hyatt, InterContinental Hotels Group, Wyndham und Choice haben begonnen, direkte Buchungen in Firmenhotels aggressiv zu fördern. 

Die Rabatte, die von den Marken angeboten werden, sind nun eine direkte Herausforderung für die OTAs und bieten den Besitzern die Möglichkeit, die durchschnittlichen Preise, die sie von den OTAs erhalten würden, zu erhöhen.

Verwaltung des Inventars

Neben der Festlegung von Preisstrategien für vorübergehende Gäste beinhaltet das Revenue Management auch die Verwaltung des physischen Inventars der Gästezimmer des Hotels.

Revenue Manager verwalten den Bestand durch „lineare Verfügbarkeit“, d.h. durch einen Prozess, der sicherstellt, dass alle Gästezimmertypen jederzeit verfügbar sind. 

Dies ermöglicht es den Gästen, weiterhin bestimmte Zimmertypen zu buchen, aber auch Langzeitaufenthalte, indem sichergestellt wird, dass von jedem Zimmertyp jeden Tag eine bestimmte Anzahl verfügbar ist. 

Revenue Management muss auch erkennen, wann bestimmte Zimmertypen nicht zur Verfügung stehen sollten, z.B. an Tagen mit hoher Belegung. Auf diese Weise können höher bewertete Zimmer verkauft und die Einnahmen maximiert werden. 

Einige Hotelgesellschaften haben jetzt ein System zur Verwaltung der Einnahmen, das bei der Verwaltung des Inventars und der Preisgestaltung hilft, indem es die Nachfrage nach Zimmertyp und Belegung prognostiziert.

Die Verwaltung des Inventars ist besonders wichtig und komplex während einer Renovierung, wenn eine Auswahl der Hotelzimmer nicht mehr verfügbar ist.

Prognosen (Forecasts)

Das Hotelmanagement stützt sich auf genaue Belegungsvorhersagen für die Grundlage des Hotelbetriebs, einschließlich aller Personal-, Versorgungs- und Essens- und Getränkebedürfnisse.

Diese Prognosen beeinflussen kleinere und größere Entscheidungen, die darauf abzielen, ein Hotel so effizient wie möglich zu betreiben. 

Ähnlich wie bei der Preisgestaltung werden die Belegungsvorhersagen eines Hotels kontinuierlich erstellt und basieren auf der Überprüfung historischer Daten und aktueller Trends.

Die neuesten hochentwickelten Systeme zur Verwaltung der Einnahmen prognostizieren nach Marktsegmenten, so dass die Raten für die verschiedenen Kanäle und Quellen angepasst werden können, um die Einnahmen zu maximieren. 

So vergleicht das Revenue Management zum Beispiel die Belegung des Hotels von Jahr zu Jahr, um festzustellen, wo die Buchungen für bestimmte Zeiträume stehen. Das Management wird auch die neuesten Trends auswerten, wie z.B. das aktuelle Gästebuchungsfenster und die 90-Tage-Zimmer-Nachttrends.

Während historische Informationen den Prozess der Preisfindung und des Inventarmanagements unterstützen, ist ein Blick auf die aktuellen Trends unerlässlich, um Veränderungen auf dem Markt (z.B. neue Angebots- und Wirtschaftsfaktoren) sowie die Vorlieben und das Kaufverhalten der Gäste zu beurteilen.

Meetings und Gruppengeschäfte (MICE)

Die Erfassung der Meetings und der Gruppennachfrage bildet die zweite Hälfte der Revenue Management – Strategie eines Hotels. Gruppen benötigen normalerweise einen Block von mindestens zehn Gästezimmern über einen bestimmten Zeitraum und können auch Meetingsräume benötigen. 

Diese Gruppen können aus Geschäfts- oder Freizeitgästen bestehen und können je nach Größe und Umfang der Gruppe und/oder des Meetings zwischen 30 Tagen und mehreren Jahren vor ihrem Aufenthaltsdatum buchen.

Im Folgenden werden einige Überlegungen für eine effektive Strategie zur Verwaltung der Meetings- und Gruppeneinnahmen vorgestellt.

Revenue Management Strategie

Die Obergrenze des Gruppengeschäfts (Group Ceiling)

Als „Group Ceiling “ eines Hotels bezeichnet man die maximale Anzahl von Zimmern, die für Gruppenblöcke an einem bestimmten Wochentag zur Verfügung stehen.

Diese Obergrenze wird im Wesentlichen dadurch definiert, wie viele Zimmer im Inventar verbleiben müssen, um das volle Umsatzpotenzial mit vorübergehenden Segmenten zu maximieren. 

Dies kann je nach Saison, Markt und Art des Hotels variieren. Hotels mit weniger Gästezimmern im Vergleich zu den Hotels in ihrem Wettbewerbsumfeld sollten bei Gruppenbuchungen selektiver vorgehen und darauf achten, nicht mehr höher eingestufte Betriebe zu verdrängen, während größere Hotels mehr Flexibilität haben.

Meeting-Raum

Revenue Management muss bei der Buchung von Gruppen abschätzen, ob und wie viel Meetingsraum benötigt wird. Zu den Überlegungen zur Bewertung des Meetingsraumbedarfs einer Gruppe gehören

Diese Überlegungen helfen festzustellen, ob und inwieweit die Gruppenbuchungen mit der Gesamtstrategie der Einnahmenverwaltung eines Hotels übereinstimmen. Sie gelten auch für die Bestimmung, ob ein Hotel seine Einnahmen maximieren kann.

Verdrängung (Dispacement)   

Verdrängung bezieht sich auf die Menge an Geschäft, die durch die Buchung von Meetings und Gruppen in einem Hotel verdrängt werden.

Die Manager beginnen, die Verdrängung auf der Grundlage einer Bewertung der Nachfrage aus diesem Segment im laufenden Jahr im Vergleich zum Vorjahr abzuschätzen, einschließlich der Frage, welche Gruppen bestätigt wurden, welche vorläufig und welche prospektiv sind. 

Diese wird dann mit der prognostizierten vorübergehenden Zimmer-Nacht-Nachfrage und den Raten über denselben Zeitraum verglichen, sowie mit lokalen Veranstaltungen, die Nachfragespitzen verursachen könnten.

Hotelmanager verwenden eine Reihe von Fragen, um die positiven und negativen Auswirkungen von Gruppenbuchungen zu bewerten, einschließlich der Frage, wie und in welchem Ausmaß Meetings und Gruppengeschäfte zu Verdrängungen führen können. Diese beinhalten:

  1. Wie hoch sind die Einnahmen, die ein Meeting oder eine Gruppenbuchung für das Hotel in Form von Zimmerübernachtungen, Essen und Trinken (F&B) und/oder die Miete von Meetingsräumen?
  2. Droht die Meetings- oder Gruppenbuchung das höher bewertete Transient-Geschäft zu verdrängen?
  3. Könnte die Buchung kleinerer Gruppen zu einer höheren Rate das Hotel in anderen Segmenten ausverkaufen?
  4. Ist die Gruppe mit einer Zimmerreservierungsliste oder mit Zimmern per Einzelbuchungsverfahren der Gäste gebucht?
  5. Wird die Gruppe einen Vertrag für den Fall nicht belegter Zimmer unterschreiben?
  6. Verfügt die Gruppe über eine Reservierungshistorie im Hotel (oder in einem anderen Hotel), aus der Daten gezogen und ausgewertet werden können?

Die Bandbreite solcher Fragen hängt von der Größe des Hotels, dem Serviceniveau und den Attributen seines Marktes ab. Gezielte Anfragen dieser Art sind jedoch unerlässlich, um die Einnahmen zu maximieren, wenn man sich um das Gruppengeschäft bewirbt.

Hotel Revenue Management

Stadtweite Veranstaltungen

In U-Bahn-Märkten mit großen, dedizierten Konventionseinrichtungen wird die Erfassung der Nachfrage von „stadtweiten“ Konventionen zu einer zentralen Komponente zur Maximierung der Einnahmen der Hotels. 

Die größten stadtweiten Veranstaltungen, wie z.B. die Fashion Week oder die Internationale Automobil Ausstellung (IAA) in München, können genug Nachfrage erzeugen, um die lokalen Hotels zu sättigen und sogar auf die umliegenden Märkte auszuweiten. 

Der Nachfragezufluss durch diese Art von Veranstaltungen ermöglicht es den Hotels außerdem, viel höhere Zimmerpreise zu erzielen und eine bestimmte Aufenthaltsdauer zu erreichen.

Kleinere stadtweite Conventions und Veranstaltungen mit niedrigerem Preisniveau können ebenfalls eine beträchtliche Nachfrage erzeugen; außerdem können Hotels höhere Preise erzielen, wenn Gäste außerhalb eines im Voraus vereinbarten stadtweiten Gruppenblocks buchen oder wenn vorübergehende Gäste zur gleichen Zeit wie die Convention/Veranstaltung buchen, aber nicht mit ihr verbunden sind. 

Revenue Management und Hotelbewertung

Weil sie so viel mit den Gewinnen und der betrieblichen Effizienz eines Hotels zu tun haben, spielen Revenue-Management-Strategien letztendlich auf den Wert eines Hotels an. 

Auch wenn eine Bewertung keine explizite Bewertung der Ertragsmanagementstrategie eines Hotels beinhaltet, so ist doch ein gewisses Wissen über die Erfolge und Herausforderungen eines Hotels in dieser Hinsicht einer umfassenden Bewertung inhärent.

In der folgenden Tabelle wird untersucht, wie zwei Ertragsmanagementstrategien, eine umfassende und eine begrenztere, einem Gutachter ein gründlicheres Verständnis für den Betrieb eines Hotels vermitteln.

Fazit

Im Laufe seiner Entwicklung seit den 1970er Jahren hat das Revenue Management die Hoteliers immer wieder herausgefordert und belohnt.

Im Zeitalter der schnelllebigen technologischen Innovationen sind die Strategien für ein effektives Ertragsmanagement komplexer geworden, und softwarebasierte Strategien, die sich auf die Erfassung und Nutzung umfangreicher Datensätze stützen, sind für Hotelmarken zur Norm geworden.

Die Bedeutung eines erfahrenen Management-Teams kann jedoch nicht übersehen werden, wenn es darum geht, Daten zu nutzen, um eine Ertragsmanagement-Strategie zu verfeinern, die sich auf vorübergehende oder Meeting- und Gruppengeschäfte in einem Hotel konzentriert.

Insgesamt hängt ein effizienter Hotelbetrieb von Revenue Managern ab, die alle Elemente der Hoteldynamik berücksichtigen, einschließlich Raten, Auslastung, Nachfrage und Wettbewerb. 

Die richtige Mischung aus intelligenter Technologie, erfahrenen Managern und ausgefeilten Strategien bildet letztendlich die Grundlage für ein erfolgreiches Revenue Management für jedes Hotel.

Hilda Weit

Hilda absolvierte ihr Abitur (IB) in Italien, studierte danach an der Skema Business School in Frankreich Business Administration, transferierte im Rahmen des Studiums an die Edge Hotel School in England mit dem Fokus auf Hotel Management und bildete sich nach erster Berufserfahrung mit dem Cornell Certificate in Hotel Real Estate Investments and Asset Management weiter. Während des Studiums sammelte Hilda Erfahrungen in der Operative und durchlief alle Bereiche von Housekeeping, über Front Office, Küche, Food & Beverage, Conference & Events bis Duty Management. Sie arbeitete nach dem Studium bei Tropical Islands in Brandenburg im Hotel Development und ist nun bei der Berliner Betreibergesellschaft HRG Hotels im Development Team für das Kreieren von Hotelkonzepten zuständig. Zusätzlich engagiert sich Hilda als Young Professional im Arbeitskreis Hotelimmobilien für die erfolgreiche Nachwuchsgewinnung in der Tourismus- und Hotelbranche.

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